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文丨阿李

编辑丨青青子衿

1993年的IBM总部大楼里，财务总监拿着刚出炉的报表直冒冷汗，公司单年亏损81亿美元，创下美国企业史纪录。

这时候的蓝色巨人就像个拄着拐杖的老头，曾经靠大型机称霸全球的威风荡然无存，连员工都在偷偷打听："咱们是不是要被拆成八块卖了？"

从万人追捧到连年巨亏：蓝色巨人怎么就不行了？

说起来你可能不信，这公司在1980年代可是科技圈的顶流，那会儿IBM的大型机占全球市场七成份额，办公室里放台IBM电脑比现在揣个最新款iPhone还神气。

1964年推出的System/360系统更厉害，第一次让不同型号的电脑能兼容，相当于现在所有手机都能用同个充电器，这在当时绝对是石破天惊的创新。

但问题就出在太顺了，反垄断官司打了13年，公司里连"市场份额"四个字都成了禁忌，搞得大家做事缩手缩脚。

后来PC时代来了，IBM本来占着先机，结果把操作系统授权给微软，芯片又依赖英特尔，等于把最肥的肉让给别人，自己成了组装工。

更要命的是内部官僚主义，339种客户满意度调查同时进行，142个财务系统各玩各的，有个部门想改句广告slogan都得层层审批三个月，这就像一个学霸天天吃老本，突然发现同桌都开始偷偷刷题了。

等IBM反应过来时，SUN、惠普这些后起之秀已经用开放系统抢了地盘，1991到1993年三年亏了150亿，现金储备眼看着就要见底。

卖饼干的来管科技公司？郭士纳的"野路子"救了IBM

就在这时候，董事会做了个让所有人惊掉下巴的决定：请来了纳贝斯克公司的CEO郭士纳，这哥们之前是卖饼干和香烟的，别说懂大型机，估计连编程都不会。

当时华尔街直接开嘲讽：让卖奥利奥的来修电脑？这是要把IBM改造成零食公司吗？郭士纳也不辩解，上任头90天就干了件怪事：让所有分公司交10页纸的报告，只写客户需求和竞争对手动向。

有人劝他先学技术，他回了句：客户才不管你用什么技术，他们要的是能解决问题的方案。后来发现这招真管用，不光摸清了公司的烂摊子，还顺手提拔了一批敢说真话的人，最争议的是他拒绝拆分公司，当时所有人都觉得IBM太大了，必须拆成小块卖。

郭士纳却说："客户需要的是整体服务，拆了就等于把一整块比萨饼掰碎了卖，谁还愿意买？"他顶着压力搞整合，把128个首席信息官砍到只剩1个，薪酬体系也大改，以前干多干少一个样，现在绩效好的能拿三倍奖金。

这在当时的IBM简直是捅了马蜂窝，不少老员工气得拍桌子，但效果立竿见影。

主机业务降价30%还改用新技术降成本，一年就从70亿卖到190亿，把服务部门独立出来，帮别的公司运维IT系统，现在这部分收入占了大头，1995年花35亿收购莲花软件，补全了软件生态。

到1996年，IBM居然扭亏为盈，股价十年涨了十倍，现在回头看，IBM这波转型真不是靠什么黑科技。

郭士纳最厉害的是把"技术崇拜"改成了"客户导向"，就像给大象换了副眼镜，突然看清路该往哪走。

后来IBM卖PC业务给联想，又allin云计算和AI，都是这套思路的延续，其实不管是百年老店还是初创公司，最怕的就是躺在过去的功劳簿上，就像郭士纳说的：变革的最大阻力不是外部竞争，是内部那些我们一直这么干的念头。

现在科技圈天天讲转型，与其学那些高大上的理论，不如看看IBM当年怎么从悬崖边上拽回来的，有时候，敢于打破常规的"野路子"，反而能走出一条新道。

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